纸牌作坊--业务多元试错--玩具业--电子游戏业

1889年-1949年，卖“花札”纸牌的小作坊，西方赌博在日本流行，花札是保留了日本文化特色的一种纸牌赌博游戏。

1949年，任天堂第三代领导人山内博接手濒临倒闭的纸牌工厂，强令家族成员和一些工龄 20年以上的员工退休，引进全新的技术改进产品制造工艺，4年内纸牌市占率超60%。

1956年，出访美国看到纸牌业务的天花板，并借助资本市场融资（1962年）开始多元化探索，尝试了爱情旅馆、快餐食品开发、育儿用品、家用复印机等业务，全部失败，依靠公司娱乐部门研发的“超级怪手”等畅销玩具，使公司免遭破产，任天堂及时关闭其他项目，只保留娱乐性游戏和玩具产品。

1975年，山内傅注意到了美国娱乐业的新产品——可以连接在电视上的电子游戏系统，并于此阶段正式进军电子游戏业。

任天堂并不是第一个在国内推出家庭游戏机的厂商，但多数价格在3万-5万日元，通过剔除冗余功能，并增加了对战概念，将主机（FC红白机）价格控制在了1.48万日元。

早在1947年，二代目针对纸牌业务就创办了分销公司，而三代目山内溥也意识到，在当时建立完善的营销体系比商品本身品质更加重要。

山内傅于把公司的配销中心改组为“任天堂骨牌有限会社”，并联络许多玩具批发商组建了一套覆盖整个日本的销售网络——钻石会（1973年），通过批发商在全国25000个销售店经销软件。

价低+好玩+发达的流通业--》引爆市场

FC红白机1983年推出，1984 年底，超过三分之一的日本家庭都拥有FC，并在很短时间内占据了85%的日本游戏市场份额。

股价在3个月内暴涨40倍。

1982年-1983年，美国街机、家庭游戏机龙头雅达利由于反垄断败诉，不得不开放其开发平台，任何第三方游戏开发商可以免费开发雅达利游戏机游戏并直接销售，而不用受到雅达利的授权和许可，大量粗制滥造游戏上市，在如此恶劣的环境下买到一个质量还行的新游戏犹如开盲盒，引发游戏机市场急速萎缩而崩溃。

任天堂吸取了雅达利的教训，坚定了内容才是游戏行业的根本。

在自研方面，这一时期诞生了至今都是经典的《超级马里奥》和《塞尔达传说》等。

凭借红白机的畅销和市占率，任天堂于1984年开创权利金制度，第三方游戏开发商在游戏开发时需要购买开发平台，游戏开发后还需要接受质量审核，避免粗制滥造的游戏在主机平台上运行，每卖出一款游戏，开发商要按照约定的比例支付给主机厂商权利金。

任天堂变成了平台开发商，为第三方中小游戏开发商提供底层的硬件平台架构。

时至1989年，任天堂游戏机已经占领美国90%的市场，而日本95%的市场被任天堂垄断。

利润分配：游戏售价的20%作为权利金，此外，以游戏卡带售价30美元计算，每卖出一份游戏，任天堂拿走16美元，而承担研发成本和风险的第三方只拿10美元。

1985年，索尼推出CD-ROM光盘格式标准，大幅扩充了存储量，以支持3D图形技术。

卡带的存储空间只有光盘的1/10，但卡带的成本却是光盘的250倍。

由于任天堂拒绝合作，索尼亲自入场，并大幅降低了第三方游戏开发商合作门槛，更大的让利第三方，显示画面、游戏功能上优于任天堂，采用主机亏钱，后端权利金赚钱的盈利模式。

微软：2001年，微软推出性能超过索尼和任天堂的主机，利用操作系统优势，吸引第三方将电脑游戏移植到游戏主机，并依靠其雄厚的资本，亏本倒卖主机，挤占任天堂和索尼的市场。

推出跨“电脑游戏、游戏机和手机游戏”的网络服务，打通三种不同的游戏平台，极大方便玩家和第三方软件商。

索尼：索尼利用硬件技术上的优势和对第三方的让利，使得PS机从1994年上市到2004年，市占率上升到68%，任天堂跌落神坛。

经历10年低谷，任天堂并没有选择追随索尼和微软：

1）认清自己底层基因是一家游戏内容公司，论技术和资金不及微软和索尼，应在游戏本身上寻求突破。

任天堂认为游戏的成败并非依靠制作经费来决定，而是需要以游戏创意一决高下。

创造低成本、友好的游戏开发环境，才能让最好的创新不被复杂的技术和开发成本所扼杀。

2）将玩家体验价值放在第一位，倡导游戏就要简单、有趣，注重可玩性，以扩大游戏人口为目标，在娱乐多样化的今天，游戏复杂化违背时代潮流。

3）谨慎引入新技术，最先进的技术也伴随着高成本和不稳定性，只运用成熟技术，主机性能最低，但成本也最低。

索尼一度陷入唯技术论：

1）超前、炫酷的技术导致主机开发成本高企，昂贵的主机让很多玩家望而却步。

2）游戏开发成本高企，回本难，风险高，大量开发者望而却步。

操作手柄和指令愈发复杂，玩家加速流失。