1、起步期（1959-1992年）

优化酿酒原料，扩建产能，多次获得国家名酒称号，1958年组建宜宾酒厂，产酒能力约为1141吨，1959年正式命名为宜宾五粮液酒厂，1974年五粮配方正式变为高粱、糯米、大米、玉米和小麦；

2、快速扩张期（1992-2004 年）

量价齐升，渠道革新，业绩位居行业第一，1998年于深圳证券交易所上市，在此阶段实行大商制的渠道管理模式，实行买断经营模式，实行OEM授权，贴牌模式，迅速占领市场；

3、迷茫期（2005-2016年）

公司行业地位被茅台反超，渠道弊端逐步显现，大商制与买断经营模式赋予了经销商过度的权利，在渠道中的话语权明显下降，OEM贴牌模式使公司中低价位酒的品牌杂乱，产品质量参差不齐，降低了市场对公司的品牌认可度，在此背景下业绩增速放缓，归母净利润在2005年被茅台反超；

4、二次创业期（2017年至今）

2017年对公司的产品、渠道、营销进行改革，核心产品做精做细，打造高端与低度化的五粮液系列产品，百城千县万店工程，引入小商制模式与专卖店模式，削弱经销商话语权，加强对渠道终端的管控力度。

1、批条生产阶段

茅台建立之初以政务特供为主，采用批条生产模式，强烈的计划经济，1988年白酒市场化阶段，巨大的惯性加上茅台酒一直供不应求，沿用着过去模式，并未真正市场化，直到1997年亚洲经济危机，销量急剧下滑，原有坐商模式受到巨大冲击；

2、经销商专卖店模式

1998年袁仁国带领开启经销商+专卖店市场化营销体系建设之路，2000年底，茅台在全国共有总经销32家，特约经销73家，签订购销合同的123家，专卖店173家，专卖店豪华的装修有利于在消费者心目中建立起高端品牌的形象，专卖店是当时主要的销售渠道，销售公司拥有员工130余人，全国主要城市建立专卖店和专卖柜；

3、团购直销模式兴起

2005年停止新设专卖店，开始为军区、政务、大型企业等主要消费群体定制茅台酒，与经销商体系区分，2011年在全国各省会城市建立自营店，加大直销力度，2012年4在全国31个省会城市及直辖市设立31家全资自营公司；

4、袁仁国案发，经销商渠道深度调整

经销权是印钞机，2018年李保芳开始茅台经销商体系的整顿，2018年经销商减少437家，2019减少593家。

1、五粮液风光

群雄并争的时代五粮液连续十余年在品牌和营收规模上占据酒王地位，并于1998年上市。3年后上市的茅台营收不及五粮液三分之一，市值和净利润不及二分之一。

2003年的五粮液如日中天，当年国家领导人亲临五粮液视察，品牌效应其它望尘莫及，顺势推出新包装，旗下五粮春、五粮醇、金六福等子品牌同样遍地开花。

五粮液和茅台以涨价的姿态开启了行业的黄金十年。五粮液拿着一手好牌，在价格攻势上劲头满满，明显压过茅台一头。

2.茅台发力

继2003年后，2004年和2005年五粮液均有多次小幅的提价。抢先出手没有捞到太多优势。2005年，五粮液的主营业务收入仅增长了1.92%，净利润甚至同比下降了4.42%。

2004年，五粮液营业收入仍然是茅台的两倍，但是当年茅台净利润8.5亿元，五粮液净利润8.3亿元，2005年五粮液营收仍然大幅领先，但是茅台的净利却超出五粮液3.8个亿。

也正是在2005年前后，茅台和五粮液各自的策略重点开始变化。借着当年的领先优势和品牌风光，五粮液的计划是扩大供应。

当市场上质量不高的子品牌也打着五粮液的品牌时，没来得及享受品牌变现的甜头，先偿到了品牌稀释的苦头，子品牌满天飞并没有为五粮液带来营收的高增长。

茅台却在清理品牌，将重点精力放在飞天茅台这一款主打产品上，直到现在子品牌也不过茅台王子酒、茅台迎宾酒、赖茅酒数种。

3.在品牌宣传上，两者针锋相对

茅台屡败屡战争取国酒商标，多次被否后直到2018年底才宣布放弃，宣传健康酒的理念打出了喝茅台酒护肝的理念，

五粮液则将历史拉到了600多年前的明朝，2005年给国家博物馆送去自己的镇宅之宝一块泥巴，称有16口明代古窖池。

4. 全面反超

在白酒业的黄金年代里，茅台和五粮液基本算是互有攻守，不相上下。两者地位出现颠覆性变化是在2012年，白酒业又走到了另一个历史性关头。国务院要求严格控制三公经费禁止公款购买高档酒，此举对于五粮液和茅台正中命门，随后多家知名白酒又被爆出塑化剂超标，白酒的黄金年代就此终结，一时间降价大促销成为大多数酒企割肉保本的无奈之举，五粮液和茅台仍然试图坚守行业大旗。尽管在经销商那里已经采取各种优惠促销，但是五粮液和茅台不惜影响和经销商的关系发出限价令，坚决不降价。

2012年12月18日，茅台发出通知，53度飞天茅台的零售价不能低于1519元/瓶，而团购价不能低于1400元/瓶，谁低价卖酒取缔谁毫不含糊，限价令发出不久，两大巨头便遭到监管部门的当头棒喝，限价令被认为是价格垄断行为，2013年茅台和五粮液便双双收到了来自发改委的罚单，共计4.49亿元人民币。

尽管如此在2014年，茅台再次抛出三不原则，不增加销量，不增加新经销商，不降低出厂价格。就在2012这个颇具转折意味的年份，茅台仍然逆市增长，营收和利润都达到历史高峰，净利润首次达到133.08亿元，增幅高达52%，全面赶超五粮液。

2013年，茅台率先进入了白酒行业300亿的阵营，当年营收达到310.71亿元，净利润增至159.6亿。然而，当年五粮液不升反降，营收仅247.19亿元。在2014年五粮液以有损品牌形象的代价下调了普五的供货价，市场并不买账。当年五粮液营收同比下降15.00%，净利润同比下降26.81%。五粮液和茅台的市场地位就此逆转，在随后几年，差距还在扩大。

在2003年后的黄金年代里五粮液着眼于扩大供应规模和营收规模，在做大上下足功夫，其净利润率还有所下降。反观茅台虽然曾经在规模上远逊于五粮液，但是茅台着眼于做强，此前被视为瓶颈的产能难题反而提升了茅台的收藏、投资价值，在控制供货量的同时注重质量和品牌的提升，进而提升盈利能力。五粮液和茅台的竞争，正是做大和做强两种发展策略的竞争。

1、成功的方式就是未来失败的根源

 五粮液的大商模式在90年代使其快速成功，但在品牌塑造上去陷入困境。

2、限制的因素竟成了成功的基因

茅台的产能限制反而让其一直坚守高端路线，有利于塑造品牌。

3、没有英雄的时代，只有时代的英雄

大众品牌意识的觉醒是茅台登顶的核心原因。