天贝合历史十倍股分享-ST易购

天贝合资产   2022-05-27 本文章23阅读

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公司简介

ST易购就是曾经的苏宁电器,很多人对苏宁电器都不陌生,身边经常看到苏宁电器的店铺,或者在里面买过产品。如今的苏宁电器债务缠身,需要引进国资来救助,在资本市场上披星戴帽,股价大幅下跌近九成,实在令人唏嘘。

   图一   最新的股价表现情况

苏宁在资本市场上曾经也是一只大牛股,2004年7月上市,到2007年12月,三年时间最高约涨35倍。  

  图二  2004-2007年的股价表现


公司发展历程

一、辉煌岁月


20世纪90年代,中国进入新的经济腾飞和社会变革的前夜。

1990年,27岁的张近东辞去国企工作,租下南京市中心一座二层小楼,开始和哥哥一起创业卖空调,店铺取名苏宁家电。那时空调还属于奢侈品,只有国营大商场在做,国营商场服务态度,安装也要等。而张近东则是送货上门,免费安装。

不仅如此,苏宁创新式的实行反季节打款,因为空调厂家在销售淡季一般都是资金紧张的,张近东此举,无疑缓解了他们的燃眉之急,他们也当然愿意把空调折价让给张近东销售,当时的知名空调品牌春兰、长虹、三洋都和苏宁签订长期合同,价格优惠至少30%。令张近东的苏宁电器从那个两层的小阁楼一跃而起,南京本地八大商场快被干趴下了。

1999年,张近东召集苏宁高管,宣布由家电批发转型连锁零售。

行业特征决定,流通业的竞争本质上是速度和规模的竞争。苏宁连锁模式迅速铺开,2001年平均40天开一家店,2002年20天开一家店,2003年7天开一家店,2004年5天开一家店,2005年2.2天开一家店,2006年不到两天开一家店。同期快速发展的也有一家叫国美电器的公司。

伴随规模的快速增长,苏宁的业绩也是快速增长。

  图三 公司财务数据

到2007年,净利润从上市时的0.99亿飞速涨到14.66亿,三年时间涨了十多倍,造就了这段时间的大牛股。

2009年,苏宁以583亿销售额、941加遍布全国的连锁门店,将国美抛在身后,成为中国最大的商业零售企业。


二、新旧交锋


1999年,中国网民爆发式增长到400万,电子商务在中国兴起。

8848、当当、易趣、卓越网、阿里巴巴等陆续成立,在这个领域拓荒开垦。

此时有一家叫京东多媒体的公司还在中关村开着线下店,到2003年京东多媒体已经八九千万销售额,是国内最大光磁产品销售商。此时的苏宁是发展的榜样。

2003年,非典爆发。

2004年,京东战略转型电商,以每年200%以上速度增长;

2007年,京东销售额由3000万增长到3.6亿;

2008年,京东向综合电商转型,销售额13亿;

2012年8月15,体量相对较小的京东大战行业龙头苏宁。

经过大战,京东成功引流,苏宁易购也奠定中国B2C行业前三。

到2014年,京东净收入1150亿,增长66%;苏宁营收1089亿,增长3.45%。京东首次超过苏宁,中国零售业变天。

三、新零售转型

其实早在1999年,苏宁就有探索当时还是新事物的互联网,打造中国最早的电器门户网之一—---中国电器网,但后来的发展方向是实体连锁模式。

在2001年苏宁承办新浪网的首个电器商城,在电商领域也小试牛刀。

2009年苏宁易购运行。早期的苏宁易购与线下门店利益分配没明晰,与线下不同价,加上支持不足和运营理念差别等问题,发展面临一些困难。

2011年、2012年,张近东曾多次前往美国拜访比尔·盖茨、巴菲特、贝索斯等大佬,为他的商业模式寻找灵感。2012年两会期间,张近东首次提出了“沃尔玛+亚马逊”的概念,其核心是打造线上线下两大开放平台,同时要服务全客群,经营全品类,拓展全渠道。

苏宁开始以收购方式落实其转型战略。

2012年,苏宁以6600万美元全资收购母婴垂直电商平台红孩子;

2013年,苏宁4.2亿美元收购网络视频媒体PPTV,探索移动互联网和内容消费。

转型是需要经历阵痛的,不断受到互联网的冲击,从2014年开始,苏宁的扣非净利润和经营活动现金净流量均为负,也就是苏宁开始失去造血功能。

    图四  财务情况

但苏宁并没有停止收购步伐,反而加大对外收购的步伐。

2014年,苏宁1 000万美元全资收购满座网,并将其并入自己的本地生活事业部;

2015年,苏宁以19.3亿元入股努比亚,切入智能手机赛道;

2015年,接手原江苏国信舜天足球俱乐部,改名江苏苏宁足球俱乐部;

2016年,买意甲豪门国际米兰,总共花了5.5亿欧元,超过人民币39亿;

2016年,苏宁花费7.21亿美元,买断当年的英超转播权;

2017年,苏宁42.5亿元完成对天天快递的收购,补物流短板;

2017年,200亿战略投资恒大;

2018年,收购迪亚天天,进行小店密集布点;

2019年,苏宁27亿元收购37家万达门店,又斥资48亿元买下家乐福中国80%股份;

苏宁的重心逐渐偏离主心骨,进行产业化横向投资,在这些并购投资中,有风口行业,也有传统行业,耗费极大宝贵的资金和时间,缺少了各个业务相互之间的关联性,无法达到联动效果,没有实现互联网零售的蜕变,以至出现流动性危机,陷入困局。


对比国外-百思买


反观国外,一家叫百思买(BestBuy)的同类型的公司,在面临亚马逊等互联网冲击时,采取了不同的策略,公司的发展比较稳健。

百思买成立于1966年。后来发展成全球最大的消费类电子产品零售商。

2012年,百思买业绩直线下滑,威胁来自快速发展的互联网所衍生的电子商务,展厅效应正在摧毁传统零售商。

在休伯特(百思买前董事长兼CEO)的著作《商业的核心:新时代的企业经营原则》中,他以百思买扭亏为盈的真实案例为基础,总结了2个实现“扭亏为盈”的基本原则。


一、始终始于人:百思买的管理层深入一线员工了解百思买的真实情况,局面扭转就是始于圣克劳德的店员,如了解到百思买网站的搜索引擎有问题、百思买能为客户提供什么别的零售商提供不了的服务,公司没有给门店员工这个关键问题的明确答案等。

二、始终终于人:在了解具体问题后,百思买着手改变它。如重建自己的网上商城,开启了在线订单可以从百思买门店直接发货、缩减办公费用、彻底整改门店布置、与在线零售价格保持一致,当然包括亚马逊的价格等待。

有了这些措施,百思买逐渐扭亏为盈,连续几个季度保持业绩增长,目前市值达到162亿美元。

总结

零售的本质,就是高效率、低成本的为用户提供专业、有保障的商品和服务,从而为供应商创造价值,并获取利润。

时代在进步,围绕这个本质,会演变出一些新的技术和商业模式,趋势取代优势可能是任何一个企业都逃脱不了的宿命。

要摆脱这种宿命,如《创新者的窘境》里面提到的,可能需要保持内部创造新动力、让分支机构来创造新能力、独立运作独特的流程和价值观等。这也是一家企业发展过程中面临的需要不断探索的话题。    




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